The Startup Owner’s Manual

Modeli tradicional i fillimit të një biznesi nuk mund të funksionojë më sepse bazohet vetëm në supozime

Në Ditën Zero, një startup është një hap besimi. Praktikisht është e pamundur që themeluesi të njohë klientët e tij dhe nevojat e tyre.

Megjithatë, duke ndjekur planin tradicional, sipërmarrësit fillojnë të shpenzojnë para për të dalë me një produkt të bazuar vetëm me hamendje.

Po kështu, planifikojnë një event për hedhjen e tij në treg, duke vendosur një datë që asnjë ngjarje e papritur nuk duhet ta shtyjë. Pothuajse kurrë nuk ka kohë për të përmirësuar produktin.

Ky marshim i detyruar mohon çdo rregullim dhe presupozon se klientët do të mbërrijnë në masë. Çfarë ndodh nëse nuk e bëjnë?

Shpesh një startup zbulon tepër vonë se janë të pakët ata që ju vizitojnë faqen në internet, që klientët nuk do të kontribuojnë në një treg në shkallë të gjerë, se produkti ka vlerë të ulët, ose se kostoja e shpërndarjes është tepër e lartë.

Të gjithë ata që punojnë në një startup mendojnë se duhet të ndjekin moton “bëje dhe bëje shpejt”, duke besuar se janë punësuar për ato që dinë të bëjnë dhe jo për ato që mund të mësojnë.

Një startup është pak më shumë sesa një seri supozimesh, shumë prej të cilave do të rezultojnë të gabuara. Sjellja e një produkti bazuar në to është mënyra më e mirë për t’u fundosur. Veprimi i pamëshirshëm, pa ditur mirë se çfarë të bëjmë, është krim.

Gjithashtu, për shkak se startup-et janë pak më shumë sesa një njësi kërkimore, duhet të shmangen huazimet e titujve të punës nga kompani të themeluara: për shembull, departamenti i ‘shitjeve’ të një kompanie është një ekip që shet në mënyrë të përsëritur një produkt të sigurt një grupi klientësh të njohur, me prezantime, çmime, terma dhe kushte standarde.

Startup-et, sipas përkufizimit, kanë pak ose asnjë nga këto elemente të konsoliduara. Janë ende duke i kërkuar! Para se të punësoni punonjës të tjerë, duhet të jeni të sigurt për suksesin tuaj: në ndërmarrjet e mëdha, kostoja e gabimeve ka disa zero më shumë.

“Zhvillimi i klientit” e vë klientin në qendër të projektimit duke filluar nga dita e parë

Një startup është një organizatë që po kërkon ende modelin më të përshtatshëm të biznesit. Në fillim, ka vetëm hipoteza se cilat produkte do të shiten dhe si do të testohen në tregje, te konsumatorët dhe në çmime.

Një model tradicional i inovacionit do të kërkonte mendimin e përdoruesve tepër vonë. Nga ana tjetër, duke miratuar modelin e zhvillimit të klientit nga dita e parë, idetë mund të testohen shpejtë dhe të bëhen korrigjimet gati-gati në kohë reale.

Veçori e këtij modeli është se çdo hap mund të përsëritet. Është e rëndësishme të qënit të vetëdijshëm se fillestarët përballen me shumë telashe para suksesit. Një hap prapa nuk është dështim, por mënyra e vetme për të vazhduar të nxënit.

Procesi i zhvillimit të klientit përfshin katër faza:

• Një “zbulim fillestar” i klientit, i cili kërkon që sipërmarrësit të dalin nga salla e konferencave, të ndërveprojnë me klientët, të dëgjojnë problemet e tyre dhe të kuptojnë se çfarë karakteristikash duhet të ketë produkti që do t’i zgjidhë ato.
  Kujdes! Në një startup janë themeluesit ata që diktojnë vizionin e produktit dhe zbulimi i klientit shërben për të gjetur tregun e përshtatshëm për atë vizion.
  





• Një “vlerësim i klientit” i mëvonshëm, për t’u siguruar që biznesi i zgjedhur pasi ka zbuluar klientin ka një model biznesi të përsëritshëm dhe mund të sigurojë vëllimin e konsumatorëve të nevojshëm për të ndërtuar një biznes fitimprurës;
  





• “Krijimi i klientit”, më pas, bazohet në sukseset e para të ndërmarrjes, e cila duhet të fillojë shpenzimet për të krijuar kërkesë tek përdoruesit dhe t’i shtyjë ata drejt konsumit. Ky hap mund të zhvillohet në mënyra të ndryshme, varësisht nga lloji i biznesit. Disa startup-e hyjnë në tregjet ekzistuese dhe të mirëpërcaktuara nga konkurrentët e tyre, të tjerët krijojnë tregje të reja dhe të tjerët përpiqen të sjellin novacion në niche ekzistues;

• Hapi i “ndërtimit të kompanisë”, kur një fillestar më në fund shndërrohet në një kompani të vërtetë, duke strukturuar veten me departamente specifike.

Zbulimi i klientit është hapi i parë në një udhëtim që çon nga ideja në zhvillimin e biznesit

Pyetja e parë që një sipërmarrës duhet t’i bëjë vetes është nëse problemi në të cilin është përqendruar është vërtetë problemi i dikujt.

Fill pas kësaj, ai duhet të pyesë nëse është në gjendje produkti i tij ta rregullojë atë. Për të gjetur përgjigjet, ai mund të bëjë vetëm një gjë: të dalë nga zyra e tij dhe të bisedojë me kalimtarët.

Kujdes! Qëllimi nuk është të kuptohen nevojat e gjithsecilit, as të bëni një listë të të gjitha tipareve të produktit që klientët e mundshëm do të dëshironin t’ua dorëzonin zhvilluesve.

Në fakt, asnjë fillestar nuk mund të lejojë të krijojë një produkt me një seri të pafund karakteristikash: do të duheshin vite për ta hedhur në treg dhe do të vjetërohej menjëherë.

Për të qenë i suksesshëm duhet të përqendroheni në një grup shumë të vogël klientësh, të cilët do t’i japin kompanisë reagimet e nevojshme për të përmirësuar produktin me kalimin e kohës.

Gjatë fazës së zbulimit të klientit, startup bën shumë pyetje dhe eksperimente. Në këtë mënyrë teston hipotezat nga të cilat filloi dhe nis të përcaktojë modelin e saj të biznesit. 

Një nga pyetjet më të rëndësishme për sipërmarrësin do të jetë gjithmonë: a do të jemi në gjendje të mbledhim shuma të mira parash?

Për të pasur një përgjigje sa më të besueshme, është e nevojshme të shqyrtohen me kujdes pritshmëritë e shitjeve, hapësira e tregut, sistemin e çmimeve dhe kostot e blerjes së klientit.

Duke kombinuar këto të dhëna, mund të merret një parashikim i fitimeve neto për të paktën katër tremujorët e ardhshëm dhe mund të fillojë faza e vlerësimit të klientit.

Padyshim që ky nuk do të jetë një vlerësim i çdo qindarke, por më shumë një “kontroll i përgjithshëm” për t’u siguruar që kompania del nga vlerësimi i klientit si një biznes fitimprurës dhe në rritje.

Vlerësimi i klientit është procesi që ju lejon të vini në provë të gjithë modelin falë testeve sasiore

Gjatë vitit të parë të jetës së një startup-i, lind nevoja për të shndërruar hipotezat në lidhje me procesin e shitjeve në fakte. A mund të përsëritet? Po blerjet nga përdoruesit, a janë në rritje të vazhdueshme?

Në fund të periudhës së zbulimit të klientit, krijohet një ide e qartë se kush do të blejë, pse dhe me çfarë çmimi, por pa konfirmim mbetet thjesht hamendje.

Filozofia e procesit të vlerësimit të klientit është që vazhdimisht të kryen teste sasiore, për të përshtatur shpenzimet e shitjes dhe marketingut.

Në praktikë, testohet i gjithë modeli i biznesit, jo përbërësit e tij individualë. Nga këndvështrimi i një shitësi me përvojë, e gjitha kjo duket shumë e çuditshme.

Strategjitë që përdoren në ndërmarrjet e mëdha janë të padobishme në startup. Ende nuk ka të dhëna të nevojshme për të ndërtuar një plan shitjesh dhe për të vendosur rregulla. Kjo është arsyeja pse nuk është ende koha për të punësuar një ekip të specialistëve të shitjes.

Shumë startup-e besojnë se informacioni i nevojshëm për të krijuar modelin e biznesit mund të merret në të njëjtën kohë me proceset e shitjes, sepse shumica e drejtuesve të startupeve ngatërrojnë kërkimin me ekzekutimin.

Është e pamundur t’i bashkosh të dyja bashkë. Nuk mund të kryesh diçka që nuk është zhvilluar ende! Kjo përpjekje për të shkurtuar kohën shkon krah për krah me dëshirën për të punësuar më shumë specialistë të shitjeve.

Sipërmarrësi e di se sa e rëndësishme është faza e vlerësimit, dhe është i gatshëm të shpenzojë gjithnjë e më shumë për t’u siguruar që çdo gjë do të shkojë mirë. Në të vërtetë do ta ngadalësojë.

Sidoqoftë, udhëzimi i tij është thelbësor.

Pasi kupton se gjëja e duhur për të bërë është të mbledhë të dhëna për të krijuar një sistem shitjesh të përsëritshëm, administratori, i vetmi që vendos kur një kompani ngadalëson dhe bën një përpjekje tjetër, duhet të përpiqet të mësojë defektet e produktit ose modelit të biznesit drejtë për drejtë nga klientët.

Kushdo tjetër që do të mësonte rreth tyre do të futej në telashe. Nuk do të kishte autoritetin për t’u tërhequr dhe shpesh as guximin për të raportuar problemin tek eprorët.

Optimizimi i vëllimit të vizitorëve, kostos për konsumator dhe shndërrimi i kalimtarëve në klientë; strategji për startup-et digjitale

Aktivitet e ndryshme në internet kanë biznese të ndryshme dhe prandaj zgjedhin aspekte të ndryshme të tyre. Një faqe e tregtisë elektronike duhet të përqendrohet në marrjen e trafikut dhe porosive fillestare, pastaj të përqendrohet në dimensionet e porosive dhe përsëritjen e tyre.

Padyshim, optimizimi arrihet me prova dhe gabime, por kujdes.

Edhe nëse bërja e testeve në internet është jashtëzakonisht e lehtë, nuk duhet të testosh më shumë se dy ndryshime në të njëjtën kohë, për të shmangur hutimin e vizitorëve dhe për të kuptuar se cili ndryshim çoi në përmirësim.

Planet e optimizimit ndryshojnë shpesh, për disa kompani madje çdo ditë: objektivat ndryshojnë, së bashku me kostot, vlerën e produkteve ose shërbimeve të tyre dhe mbi të gjitha, edhe rrethanat.

Për shembull, megjithëse kostoja e marrjes së një klienti nuk është aspak e rëndësishme për të ardhurat që ju sjell me kalimin e kohës, një kompani nuk mund ta bazojë planin e saj të biznesit në paratë që një klient i caktuar do të sjellë në pesë vjet, pa marrë parasysh mundësinë e humbjes së klientit vetë, apo edhe të gjithë biznesit.