That Will Never Work

Jini të kujdesshëm ndaj momenteve kur “ndizet llampa”: idetë e mira nuk shfaqen thjesht papritur

Silicon Valley pëlqen të tregojë histori idesh që vijnë si me magji në një moment ndriçimi. Thjesht nuk funksionon kështu dhe Netflix është provë për këtë. Ideja nuk erdhi menjëherë në një moment frymëzimi hyjnor, ajo nuk u shfaq thjesht e gatshme, e përsosur dhe gati për t’u shfaqur si një vizion i qartë. E vërteta është se për çdo ide të mirë ka të paktën një mijë që nuk kanë fare vlerë dhe shpesh është e vështirë të dallosh mes tyre, kërkon kohë.

Në vitin 1997, Marc Randolph kishte vetëm dy gjëra në mendje: ai donte të hapte kompaninë e tij dhe donte të shiste diçka në internet. Mund të duket e çuditshme që një nga kompanitë më të mëdha të argëtimit në botë është fryt i një treni të tillë mendimesh, por kështu shkoi: aventura filloi me idenë e shitjes së shampos të personalizuar në internet dhe përfundon me fillimin e Netflix! Jeta e jashtëzakonshme e një ideje nuk është gjë tjetër veçse një udhëtim nga një ëndërr në realitet. Një ëndërr që nisi me dy miq në një makinë në rrugën e tyre për në punë, duke kërcyer idetë përpara dhe mbrapa, shumë prej të cilave ishin të destinuara të mos funksiononin, dhe përfundon me krijimin e një kompanie që del në bursë.

Është më mirë të jesh i kujdesshëm ndaj atyre që flasin për “iluminim”: idetë më të mira nuk vijnë thjesht nga hiçi, ato zvarriten ngadalë dhe gradualisht, me kalimin e kohës.

Idetë e shkëlqyera rrjedhin në lëvizjen për në punë

Në fillim të viteve ’90 Randolph kuptoi se deri në atë moment ai kishte punuar vetëm për njerëz të tjerë. Ai filloi të mendojë se do të donte të hapte kompaninë e tij dhe më në fund të kishte kënaqësinë të zgjidhte problemet e tij në vend që të zgjidhte për të tjerët.

Pasi Pure Aturia bleu startup-in për të cilin punonte, ndërkohë që priste që ata të organizonin departamentin e ri të marketingut në të cilin do të ishte drejtuesi, Randolph e gjeti veten me shumë kohë shtesë në duar. Ai ndjeu nevojën për të pasur një qëllim dhe donte të punonte në një projekt të madh.

Kudo që shkon, mban gjithmonë një fletore për të shkruar çdo ide që i vjen në kokë. Ai gjithashtu ka një ndjenjë të madhe përgjegjësie ndaj njerëzve me të cilët punon: ai dëshiron që ata të ndihen të motivuar dhe të jenë pjesë e diçkaje të madhe. Reed Hastings (kolegu me të cilin ai udhëton për të punuar çdo ditë) ishte gati të financonte një ide të mirë, kështu që dy miqtë shpenzuan orë e orë të tëra duke hedhur hipoteza, duke gjeneruar ide dhe më pas duke bërë shumë kërkime në internet. 

Derisa një ditë shoku i Marc Randolph filloi të fliste me të për një biznes të shkallëzuar, për një produkt që njerëzit nuk e blejnë vetëm një herë, por në mënyrë të përsëritur. Ky është momenti kur goditi intuita. Ndërsa Randolph kaloi një natë pa gjumë duke parë Aladdin për herë të njëmbëdhjetë me vajzën e tij që nuk ishte mirë, ai mendoi me vete: po sikur biznesi të ishte videokaseta? Një produkt që ekziston tashmë dhe që njerëzit mund të kenë akses nëpërmjet internetit.

Ashtu siç kishte bërë Bezos me librat, ata mund të dërgonin dhe merrnin me qira videokaseta. “Kjo nuk do të funksionojë kurrë” është ajo që i tha gruaja e Randolph-it teksa po darkonin me tre fëmijët e tyre. Ajo kishte të drejtë: nëse videokasetat nuk bëheshin më të lira dhe shërbimi postar nuk mund të përshpejtohej, thjesht nuk ishte e realizueshme. Ndoshta mund të jetë një biznes DVD.

Ideja fillestare: dërgimi i DVD-ve me post

Përpara vitit 1997, DVD-të ekzistonin vetëm në Japoni. Kur bënë kërkimet e tyre, Randolph dhe ekipi i tij zbuluan se kompanitë që i prodhonin ato kishin planifikuar t’i shisnin me një çmim të arsyeshëm, për t’i bërë njerëzit të dëshironin t’i koleksiononin ato, ashtu si me CD-të. 

Ata kishin në një avantazh të madh për sa i përket kohës, sepse askush nuk zotëronte ende DVD player, kështu që ata do të ishin në gjendje të ishin kompania e parë (dhe e vetmja) që do t’i jepte me qira në internet. Tani që ideja dukej se ishte gati, ata duhej të kuptonin se si ta financonin atë (ishte viti 1997, kur u deshën muaj për të bindur dikë të financonte një projekt, nga krijimi i një faqe interneti deri te zbulimi se si të menaxhonte kartën e kreditit në internet pagesat dhe kryerja e analizave të tregut, do të ishte një proces i gjatë dhe i mundimshëm).

Hastings dhe Randolph vlerësuan pronësinë intelektuale të idesë së tyre në 3 milionë dollarë. Kjo shumë do të mjaftonte për t’u marrë seriozisht, por jo shumë për të trembur investitorët e mundshëm. Për ta nisur kompaninë, atyre u nevojiteshin 2 milionë dollarë: njëra për faqen e internetit dhe tjetra për ta nisur atë, ndërkohë që ata bënë një raund tjetër të mbledhjes së fondeve. Randolph vendosi t’i  kushtonte kohën dhe energjinë e tij në projekt ndërsa Hastings u bë financuesi i parë.

Në atë kohë, potenciali i internetit ishte ende për t’u zbuluar dhe dy miqtë ndiheshin si pionierë në një ekspeditë të madhe, ku kishte vend për të gjithë.

Ndarja e një ideje me një ekip të mirë për ta zhvilluar atë në mënyrën më të mirë të mundshme

Randolph kishte bashkuar një grup njerëzish për të punuar në projekt; ata u takuan për drekë në Hobee’s në Cupertino, sepse ata ende nuk kishin një zyrë.

Aftësia për të ndarë një ide ndihmon në përmirësimin dhe përsosjen e saj, dhe gjithashtu lehtëson procesin e rekrutimit të njerëzve që janë të interesuar për projektin. 

Ata shpesh drekonin me Mitch Lowe, një pronar dyqani videosh që Randolph e kishte takuar në Las Vegas në Shoqatën e Tregtarëve të Software-it Video. Bisedat që pati me këtë ekspert të industrisë e ndihmuan atë të merrte një ide më të mirë se çfarë do të thoshte në të vërtetë marrja me qira e videove. Mitch është një lloj somelieri i filmit: shumë i aftë në rekomandimin e filmit të duhur personit të duhur, duke marrë parasysh interesat e tyre dhe disponimin aktual.

Mitch Lowe refuzoi me mirësjellje ofertën e punës së Randolph, por ai ishte shumë i intriguar nga projekti dhe ai vazhdoi të ofronte mbështetje dhe këshilla.

Përdorni paratë e njerëzve të tjerë: mantra e çdo biznesi

Nëse kaloni pak kohë në Silicon Valley, pa dyshim që do të hasni akronimin OPM (Paratë e Njerëzve të Tjerë). Të gjithë sipërmarrësit përdorin këtë mantrë: kur keni nevojë të financoni ëndrrën tuaj, bëjeni atë me paratë e njerëzve të tjerë. Të jesh sipërmarrës është tashmë me rrezik, lërini të tjerët të hapin portofolin, ju tashmë keni pjesën tuaj të dhimbjes së kokës! Në fakt, pikërisht këtë po bënte Randolph: ai po ia kushtonte gjithë kohën ëndrrës së tij, pa përdorur paratë e tij.

Reed Hastings vendosi që ai nuk donte të ishte financuesi i vetëm, ai donte që njerëzit e tjerë të përfshiheshin, kjo është mënyra më e mirë për të marrë më shumë opinione dhe për të vërtetuar vërtet një ide. OPM është një koncept i mrekullueshëm: që nga momenti që dikush vendos të investojë në të, ju mund të ndiheni të sigurt se nuk jeni plotësisht jashtë mendjes dhe se ideja juaj ka kuptim.

Kultura e Netflix: liria dhe përgjegjësia janë të parat

Një pyetje që Marc Randolph e gjeti shpesh veten duke iu përgjigjur është “si e ndërtuat kulturën e kompanisë Netflix? Ai gjithmonë përgjigjet duke thënë “natyrshëm”, falë një sërë vlerash që ndajnë një grup i jashtëzakonshëm njerëzish. Për këdo që punon në projekt, Netflix përfaqësoi një shans për të punuar në vendin e ëndrrave të tyre. 

Vetë Randolph ishte përgjegjës për punësimin, ai e dinte saktësisht se çfarë dëshironte secili punonjës, çfarë i motivonte dhe çfarë kishte nevojë. Ai punësoi rreth dhjetë njerëz jashtëzakonisht të aftë dhe bëri të vetmen gjë që mendonte se ishte e rëndësishme: ai u vendosi atyre një sërë problemesh për të zgjidhur dhe ai la që secili person të jetë plotësisht i lirë t’i menaxhojë ato. Nuk jepej orari i caktuar i punës, njerëzit ishin të lirë të vinin e të shkonin kur të donin, dhe e rëndësishme ishte që puna të kryhej, jo ku dhe si.

Të punosh për një startup është si të lundrosh në mes të askundit, pa një hartë. Një udhëheqës duhet të ndihmojë grupin e tij për të arritur destinacionin e tyre duke dhënë koordinata të sakta, një qëllim të qartë, por ai nuk mund t’u tregojë atyre se si të arrijnë atje, duke kuptuar se është puna e të gjithë ekipit.

Nisja e Netflix: një sukses i papritur që shkurtoi serverët

Momenti kyç për çdo startup është nisja e tij. Përpara këtij momenti, ju jeni ende në fazën e ëndërrimit të parashikimit dhe planifikimit; është një fazë krijuese dhe emocionuese, ju jeni thelbësisht optimist, keni bërë një plan beteje dhe keni koordinuar lëvizjet e trupave tuaja. Që nga momenti kur niseni, ju jeni në thelb në mes të luftës.

Faqja e internetit e Netflix doli në internet në orën 9 të mëngjesit të 14 prillit 1998. Për çdo porosi që vinte, stafi duhej të përgjigjej manualisht me një email konfirmimi, për ta bërë gati paketën dhe për ta dërguar në postim para orës 15:00 për t’u siguruar që mbërriti në kohë. Në një moment ndodhi e paimagjinueshme dhe serverët ngrinë. Alarmi i kuq, askush nuk e kishte parashikuar një trafik të tillë në faqen e internetit dhe dy serverë nuk ishin të mjaftueshëm për ta menaxhuar atë (nuk kishte re në 1998). Serverë të tjerë u blenë në të njëjtën ditë, por ata vazhduan të përplaseshin. Por kjo ishte një fatkeqësi që lindi nga një problem pozitiv: askush nuk e kishte pritur një sasi kaq të madhe porosish dhe kaq shumë trafik në faqen e internetit menjëherë.

Përmbledhje e ditës së parë të punës: 137 porosi, një sukses i papritur.

Gjetja e zgjidhjeve inovative

Fitimet në qershor 1998 ishin mbi 94 mijë dollarë, pra një lajm vërtet i mirë. Nëse do të vazhdonin kështu për 12 muaj, Netflix do të ishte në gjendje të arrinte numrin magjik për startup-et: një milion dollarë në vitin e tyre të parë. Por kishte një problem mjaft të madh që ata ende duhej ta zgjidhnin: vetëm një mijë dollarë të ardhura vinin nga qiratë, gjithçka tjetër ishte nga shitjet.

Por para së gjithash Netflix donte të ishte një faqe për qira filmash, (që është më fitimprurëse sesa shitja). Duke pasur parasysh faktin se zotërimi i një DVD player ishte një gjë e rrallë në atë kohë, ekipi i Randolph-it del me një zgjidhje: t’i ofrojë një kupon për tre qiratë falas në Netflix për këdo që bleu një DVD player të ri. Ata bënë një marrëveshje me përfitim reciprok me Toshiba. Netflix më në fund pati akses te pronarët e DVD player-it dhe Toshiba mund t’i siguronte klientët e saj se pasi të blinin pajisjen, do të kishin shumë filma me qira për të zgjedhur. Kjo ide solli rezultate pozitive menjëherë, me një rritje të ndjeshme të trafikut në faqen e Netflix.

Duke e lënë mënjanë egon tuaj për të mirën e kompanisë

Në vjeshtën e vitit 1998, shoku i tij Reed Hastings i tha Randolph se nuk kishte më besim në aftësitë e tij për të menaxhuar kompaninë: ai ishte i shqetësuar për të ardhmen e tyre dhe donte që Randolph të hiqte dorë dhe t’ia linte postin e CEO-t, kështu që Randolph do të bëhet presidenti i ri i Netflix. 

Pavarësisht egos së tij që i tha atij se Netflix ishte ëndrra e tij dhe startup-i i tij të cilit i kishte kushtuar gjithë kohën e tij, Randolph e dinte se shoku i tij kishte një pikë dhe se nëse ata vërtet donin të bënin hapin për të kapërcyer vështirësitë e tyre financiare, ai duhej të bëj si i tha shoku i tij. Randolph kishte dy ëndrra: të kishte kompaninë e tij dhe të ishte në krye të saj: ishte koha për të hequr dorë nga pjesa e dytë, për të mirën e punonjësve të tij dhe të gjithë atyre që kishin vënë zemrën dhe shpirtin në krijimin e Netflix. Reed Hastings ishte sigurisht më i përqendruar dhe më i guximshëm dhe në atë fazë ishte më mirë që ai të ishte në krye.

Ide të reja për t’u testuar menjëherë

Rreth një vit pas hapjes së faqes në internet, Marc Randolph ishte presidenti i ri i Netflix dhe Reed Hastings ishte CEO. Patty MeCord u punësua si drejtuese e burimeve njerëzore, gjë që më vonë doli të ishte një lëvizje e shkëlqyer; ajo ishte një person shumë i sinqertë që mbajti kulturën e lirisë dhe përgjegjësisë së kompanisë. Por ata ende kishin një problem: rritjen e qirave të DVD-ve.

Grupi kishte tre ide që i bashkuan dhe i testuan te abonentët e tyre:

• krijimi i një videobiblioteke në shtëpi: kjo përfshinte marrjen me qira të deri në 4 DVD në një kohë për një periudhë të pakufizuar, pa paguar asnjë gjobë;





• dërgesat serike: sa herë që një klient dërgon një film, atij i dërgohet një tjetër menjëherë i zgjedhur nga një listë që ata e kanë bërë vetë;





• abonim: ngarkimi i një tarife mujore për qiratë.

Ju nuk mund të parashikoni suksesin e një ideje sepse “askush nuk di asgjë në të vërtetë”

Jo vetëm që funksionoi ideja e abonimit, por edhe njerëzit e pëlqyen atë. Natyrisht që kishte shumë rrudha për t’u hekurosur në një nivel operacional, por pas një jave ekipi i Netflix kuptoi se ata kishin arritur në shtëpi, se kishin gjetur modelin e duhur të biznesit për marrjen me qira të videove. Askush nuk ishte më i befasuar se vetë Randolph: nëse dikush do ta kishte pyetur atë në ditën e fillimit të tij, se çfarë do të ishte bërë Netflix, ai kurrë nuk do të kishte menduar për një sistem abonimi mujor. Dhe kjo është arsyeja pse citati “askush nuk di asgjë në të vërtetë” nga skenaristi William Goldman është i përshtatshëm, sepse nuk mund të parashikosh suksesin e një filmi.

Në të njëjtën mënyrë nuk mund të parashikoni suksesin e një ideje. Pas muajit të parë falas, përdoruesit hynë automatikisht në një abonim me pagesë, përveç nëse e anulonin (gjë që u konsiderua si një qasje agresive në 1999). Kompania ishte e fokusuar në ndihmën ku përdoruesit të gjenin filmat e duhur për ta. Fokusi i Netflix nuk duhej të ishte te vetë produkti apo te shpejtësia e dorëzimit, nëse do ta kishin bërë këtë do të ishin vjetëruar shpejt, duke marrë parasysh rritjen e teknologjisë së re. Për të mbijetuar afatgjatë, ata u fokusuan në mënyrën se si të gjenin filmat e duhur për klientët e tyre dhe ata filluan të mbledhin të dhëna rreth preferencat e klientëve dhe kërkonin komente.

Flluska e dot.com dhe çmimi i suksesit

Në fillim të vitit 2000, Netflix kishte më shumë se 350 punonjës, pothuajse 200,000 abonentë, 5800 DVD dhe ata dërgonin më shumë se 800,000 në muaj; magazina mbante më shumë se 1 milion artikuj. Në pranverën e po atij viti shpërtheu flluska spekulative e dot.com; NASDAQ u shemb papritmas dhe zbuloi brishtësinë e të gjitha kompanive të teknologjisë në një çast.

Deri në shtator, Netflix e gjeti veten përsëri në fillim: pa para. Ata ishin jashtëzakonisht të suksesshëm, por nuk kishin fluks të mjaftueshëm parash për të mbuluar shpenzimet e tyre.

Modeli i tyre i biznesit ishte vërtet i mirë, por çmimi i suksesit ishte shumë i lartë. Ofrimi i një muaji falas për klientët e rinj mund të shihej si i kotë, por ishte një mënyrë për të garantuar një fluks abonimesh të reja në faqen e internetit. Për të mbuluar shpenzimet e blerjes së filmave të rinj paraprakisht, me abonimet që paguhen çdo muaj, Netflix duhej të gjente strategji alternative për të fituar para.

Tani ishte më e qartë se kurrë, se për të mbijetuar, Netflix mund të mbështetej vetëm në forcat e veta dhe nuk mund të mbështeteshin në kapitalin e investitorëve.

Realiteti i ashpër doli shumë shpejt në dritë: ata kishin shumë punonjës; që Netflix të vazhdonte të ekzistonte dhe të ishte aktiv, duhej të reduktonin numrin e personelit.

Realizimi i një ëndrre: lundrimi në bursë

Reduktimi i personelit dha rezultate pozitive menjëherë: rritje të fokusit, rritje të produktivitetit, një ekip njerëzish të talentuar dhe një kulturë ekselence. Në një farë mënyre, ekipi i Netflix ishte kthyer në origjinën e tij: një grup njerëzish të jashtëzakonshëm që punuan shumë drejt një objektivi për të arritur 1 milion abonentë (ata e arritën atë një muaj më herët, pak para Krishtlindjeve). Pastaj ata menduan se si mund të shpejtonin dërgimin e DVD-ve në vend që t’i dërgonin të gjitha në San José, në magazinë kryesore, pasi të ktheheshin mbrapsht, ata do t’i mbanin në qendrat strategjike në të gjithë vendin në mënyrë që të mund të dërgoheshin tek klientët e tjerë në të njëjtën ditë. Kjo ishte një nga risitë më të mëdha në historin e dërgesave: efikase, e shpejtë dhe e lirë.

Dhe më në fund ëndrra e Randolph u bë realitet: Netflix u kuotua në bursë. Ai nuk kishte nevojë të punonte më; një pjesë e rrugëtimit të tij kishte përfunduar dhe ëndrra e tij ishte realizuar. Një startup i vogël që dërgoi DVD në postim ishte bërë një kompani e madhe, të cituar në bursë.

Rregullat e Randolfit për sukses

Kur Mark Randolph ishte 21 vjeç dhe ishte gati të fillonte punën e tij të parë, babai i tij i dha atij një listë të shkruar me dorë me një sërë udhëzimesh:

1. Bëj të paktën 10% më shumë sesa ajo që të kërkohet.





2. Asnjëherë, kurrë, askujt mos i paraqit mendime për gjëra që nuk i dini si fakte.





3. Ji i sjellshëm dhe i vëmendshëm gjithmonë lart e poshtë.





4. Mos u anko – qëndroni pas kritikave konstruktive, serioze.





5. Mos ki frikë të marrësh vendime kur keni faktet për t’i marrë ato.





6. Përcakto sasinë ku është e mundur.





7. Ji mendjehapur, por skeptik.





8. Ji i shpejtë.